只是该谬误代价十分昂贵。时至昔日，谷歌仍在天文地位服务畛域苦苦追逐竞争对手，并于前不久收购了Zagat和Frommers等媒体公司。与此同时，Foursquare还从谷歌挖走了一些员工。

麦克伦顿对此示意：“克罗利和雷纳特之所以没有找到适合的发展机会，次要缘由是他们没有呆在适合的中央。他们没有离开谷歌总部，没有接近谷歌天文地位部门。他们留在纽约，而他们的团队规模很小，且无奈失去相干支持。在不同地点办公是一个很难处理的成绩。虽然咱们在跨地域交换方面比其余任何公司都做得更好，但该成绩要得以真正处理却难度不小。正由于如此，咱们错过了(很好整合Dodgeball)的时机。”

麦克伦顿对此示意：“我以为谷歌原先的产品线拉得太长太宽。因此佩奇提出了‘有的放矢’的战略，从而使咱们可以更专一于产品开发，并简化产品规划。”

谷歌地图部门主管布赖恩·麦克伦顿

“谷歌能让收购的公司再上一层楼。”

谷歌经过收购聘请了埃文·威廉姆斯和比兹·斯通，但他们都分创始办Twitter。

美国科技投资公司主管索迈什·达什(Somesh Dash)说：“假设你是一名科技守业公司开创人，你最担心的事件，莫过于得到对所创建业务的管制权。从以往历史阅历看，大型上市公司收购小型守业公司之后，通常都会发生单方企业文明冲突的现象。即使单方在财务方面达成分歧，但守业公司通常比惯例公司更有活力。而谷歌创造了这样一个生态环境：容许收购对象的开创人加盟之后，仍能保持对原有业务的较大管制权，并可以从谷歌其余部门筛选相干人才，从而加强该部门的实力，如此就能保持该业务在谷歌这家大型公司之中的应有活力。”

这种信赖的第二个方面，就是谷歌将权势下放给刚刚加盟谷歌的开创人，并由他们来制订后续收购策略。正由于如此，莫汉也曾参与谷歌一系列收购策略的制订，其中包括收购Invite Media、Admob、Admeld以及最近的Wildfire等等。Keyhole联结开创人麦克伦顿也有着类似教训，并曾参与8起收购策略的制订，详细触及地图、计算机视觉以及相机畛域等。一位不愿透露身份的谷歌高管示意，这种信赖甚至已影响到谷歌高管层的结构组成，“在谷歌一切员工中，大局部人来自惯例招聘而非外部并购。但假设咱们钻研一下谷歌高管层的组成结构，尤其是那些可以决议产品和公司方向的高管，不言而喻，加盟谷歌的守业者们无疑施展着更大作用。”

尼尔·莫汉 在谷歌收购DoubleClick中施展渺小作用

就像早期谷歌员工可能轻易移动办公桌一样，谷歌目前仍然保留着“灵敏机动”的企业文明。IVP的达什对此示意：“谷歌有着大量轮换性名目，产品经理在不同名目中停止轮转。即便是治理人员，也会在不同业务中轮岗。因为谷歌创建于Web 2.0期间，该公司并没有制订所谓的员工星级评级制度。谷歌员工实践上都是在从事X名目。”而对照微软，该公司每个部门都必须为员工打出优、良、中、差的评级。而这种员工大排名制度，导致微软顶级高管不愿与最优良的开发人员同事。

麦克伦顿说：“谷歌早期发展进程中所获得如何有效应用用户数据的阅历，在咱们后续胜利中扮演了重要角色。谷歌转变成一个可承载寰球一切信息的平台。对于Keyhole业务，咱们有着很大幻想。假设将该业务扩充开来，它就能成为强大的工具，比如协助科学家钻研亚马逊河流域的生态环境，或人员紧急撤退等情况。咱们宿愿可以施展出这种作用，但咱们过后的确无奈相信这些可以变为事实。”

在让谷歌变得愈加专一的同时，佩奇还采取了紧缩业务范围措施，并封闭了刚收购不久的社交名目Aardvark和Slide。如此一来，谷歌似乎变得不再那么宽容，即不再像过去那样给予起初加盟开创人更多自由空间。美国网络杂志《Slate》记者法哈德·曼约奥(Farhad Manjoo)这样写道：“谷歌对那些不拘一格的创意已不再感兴味，该公司以后真正关心的是如何做好各项业务。”

当然，Youtube、Invite Media和Admeld等公司被谷歌收购后，其各借鉴始人最终还是分开了谷歌。谷歌也曾宿愿经过并购模式将埃文·威廉斯(Evan Williams)和比兹·斯通(Biz Stone)招至麾下，但两人最终还是离任，随后共同创建了Twitter。只管有着不少胜利例子，但谷歌在整合守业公司事宜上也出现过一些显著失误。Foursquare服务的先驱Dodgeball两位开创人丹尼斯·克罗利(Dennis Crowley)和阿历克斯·雷纳特(Alex Rainert)均于2008年从谷歌离任，缘由是两人无奈失去产品发展所需资源以及相干整合进程不佳，从而使Dodgeball无奈获得进一步发展时机。

PostRank联结开创人兼CTO伊利亚·格里戈利克

我的第一位采访对象是谷歌技术开发副总裁布赖恩·麦克伦顿(Brian McClendon)，他担任谷歌地图、谷歌地球及街景(Streetview)等业务。2004年时期，麦克伦顿是4D地图服务商Keyhole的联结开创人。麦克伦顿说：“咱们过后向谷歌两位开创人拉里·佩奇(Larry Page)和塞吉·布林(Sergey Brin)演示咱们的产品，第二天他们就向咱们收回了收购申请。”此时谷歌尚未停止初次地下招股(IPO)，且未向外界发布其盈利形式，“对于谷歌提出的收购申请，咱们感到压力很大，缘由他们的估值真是太疯狂了。”

我此次采访的接待人、谷歌公关部门员工凯特琳(Katelin)带着我走过谷歌园区之时，谷歌员工们正骑着色调明亮的自行车，绕过他们从一年一度的火人节上买回来的雕塑。在谷歌食堂里排队买饭之时，我听到不同团队的谷歌员工说着德语和汉语，起初我又从两位讲印地语的员工身旁通过。谷歌始于斯坦福大学的一个博士钻研名目，因而该公司在山景城的总部更像是一所国内大学，而不是一家巨型企业。

在十分抢手的社交网络畛域，谷歌似乎也有些落后。谷歌公布Wave和Buzz等社交网络产品后，岂但受到媒体大加讥讽，而且也未遭到用户欢迎。麦克伦顿说：“从一末尾，谷歌的使命就是对寰球信息加以有序整顿。但这种策略导致的成绩是，你可认为本人进入任何业务畛域都找到合理理由。”

“你是一个努力于破解未知的谷歌人。”

“从很大水平上讲，仍然是由你来自行决议哪个名目合适你。”

　

麦克伦顿指出，经过谷歌Docs等名目，谷歌末尾收购其余外部公司，这些公司主营业务就是咱们以后所说的云运用程序，“谷歌这种基础架构十分合适初生的网络公司，它们可以在云计算畛域完成快速增长。你根据谷歌要求重新编写一下代码库，然后接入谷歌系统，转霎时你就完成了寰球性规模化发展。”

在谷歌于2008年以42亿美元收购美国网络广告公司DoubleClick进程中，尼尔·莫汉(Neal Mohan)施展了重要作用。莫汉示意，在整合诸如维斯利·钱这类A型人才进程中，谷歌有其唯一无二的模式。莫汉说：“在咱们加盟谷歌之初，通行的做法是，让DoubleClick成为AdSense业务的下属部门，毕竟AdSense业务规模比咱们大得多。但他们没有这样做，而是让我同时担任这两个部门。这就阐明他们对我十分信赖。你刚刚收购了一家外部公司，然后就把外围业务交由一个外人治理。我感觉这正是谷歌取得胜利的秘诀所在：疑人不用，用人不疑。”

但是对于谷歌企业文明最难答复的一个成绩是，在以后经济环境不佳情况下，不同业务能够会出现齐全不同的结果。假设谷歌盈利才能自身不高，则该公司企业文明具有的宽容成分就会少了许多。谷歌并购部门主管戴维·劳对此示意：“谷歌创建初期，在公司没有更多资源前提下，就十分器重长期发展策略的制订。谷歌最初200名员工的致力，为公司企业文明定下了基调。谷歌创建的目标，就是为了扭转世界。”

这种情况也实用于社交运用开发商Slide，该公司于2020年被谷歌以2.28亿美元收购。Slide开创人马克斯·莱弗琴(Max Levchin)曾在Paypal就任，并对谷歌正试图大力进入的社交网络业务有着独到见地。但是一年之后，谷歌封闭了Slide，莱弗琴随后从谷歌离任。这种结果似乎也表明，谷歌经过收购模式进入新市场的难度的确不小。

对于许多企业而言，他们在实现对外部公司的收购后，所面临的重要难题之一是：如何让那些守业者在保持狂热守业肉体的同时，又能融入更大规模的企业治理结构当中，且不成为“捣乱者”。

从2002年起至今，谷歌已经收购和整合的公司数量已超过220家。谷歌联结开创人佩奇于2022年4月出任公司CEO后，他砍掉了一些小名目，并将谷歌各项业务重组为8个外围产品部门。在下图显示的一切公司中，都已被整合到这8个部门当中，珠海翻译服务，但这些被收购对象的最终归宿，却并不肯定与谷歌最初预想指标相分歧。

佩奇于2022年4月出任谷歌CEO后，他显然赞同上述认识。佩奇上任之初，就末尾对谷歌各项业务停止重组，并使业务方向专一于产品开发。佩奇对原有财务、法务、市场等职能部门停止了调整，并将谷歌重新划分为8个次要部门：移动、社交、Chrome、Youtube、广告、搜寻以及天文商务(GeoCommerce)。

美国危险投资公司FirstMark Capital科技投资者劳伦斯·莱尼汉(Lawrence Lenihan)示意：“我个体以为，平均看来，谷歌的小型并购置卖效果相对较好。假设所并购产品没能遭到市场欢迎，谷歌仍能获得相干人才。这种情况就好比上行保护(downside protection)。这类人才在诸如谷歌之类的平台上，假设失去良好发展机会，就能产生数百万美元的利润。”

谷歌并购部门高管拉姆齐·阿灵顿　

但最终促使麦克伦顿及其团队情愿加盟谷歌的要素并不是金钱，“咱们对于谷歌提出的收购价钱及财务时机都没有底。而咱们情愿加盟的理由是，谷歌对于规模化搜集数据很感兴味。”